Pokud by se vás někdo zeptal: „je mistr spíše specialistou ve svém oboru, nebo vedoucím“? Co byste odpověděli? Role mistra ve výrobní firmě není vůbec jednoznačná a vlastně si myslím, že by ani jednoznačná být neměla. Je však nutné najít mezi rolemi „odborníka“ a „manažera“ fungující rovnováhu. 
Mistr se ve výrobní firmě „neurodí“ jen tak. Zpravidla se mistrem stává řadový zaměstnanec, operátor, který přesvědčil nadřízené o tom, že je schopný a spolehlivý. Firma ho „povýší“ na vedoucí funkci – mistra. A nastává tak klíčový zlom v jeho kariéře. 
Mistr se najednou ocitá na „křižovatce rolí“ a ptá se sám sebe: „na čem mám stavět svou roli a autoritu u druhých? Mám se více opírat o dosavadní odbornost, nebo mám jít směrem k organizování a vedení a tak trochu zapomenout na řemeslo, které umím a které jsem úspěšně dělal?“ Chvíle rozhodování je o to těžší, že je vystaven dvojímu tlaku – musí vyhovět očekávání vedení firmy, které v mistrovi vidí především vedoucího, tak i požadavkům kolegů, kteří za ním stále chodí jako za kamarádem, který dané práci (technologii) dobře rozumí. A tak se mistr začíná točit v kruhu a setkává se s pocitem „nezařazenosti“ – cítí, že již není mezi svými, se kterými může bez zábran sdílet své názory a pocity, ovšem plnohodnotným členem managementu také ještě není. 
Proč tomu tak je? Naše praxe ukazuje, že management firem se dostatečně nesnaží dostat mistry na svou stranu. Neinformuje je včas ani dostatečně o plánech a záměrech firmy. Omezuje jejich pravomoci, zejména v rozhodování o prémiových částkách. „Zatím nemáme v nové mistry dostatečnou důvěru, a proto o prémiích raději ještě rozhodujeme my“, uvádějí vyšší manažeři některých výrobních firem. A na druhé straně mistr nechápe, že on, který bezprostředně a každodenně řídí práci operátorů, nerozhoduje o jejich materiální stimulaci a nemá dost podkladů pro informování podřízených o klíčových záměrech firmy a o kontextu opatření, která jsou ve firmě přijímána. A tak se prohlubuje rozpor mezi přirozeně kamarádským, neformálním vztahem mistrů s operátory a potřebou mistrů si zajistit „poslušnost“ nejčastěji cestou tvrdě direktivního stylu vedení.
Mistři to skutečně v začátcích nemají snadné, a to zvláště tehdy, když jim vedení neposkytne dostatečné profesionální zaškolení ve dvou směrech: „pochopení nové pozice a role“ a v „manažerských dovednostech“. Proto se role mistra ve firmě stává jednou z nejobtížněji uchopitelných a ukotvitelných rolí. Přitom role mistra je pro chod výrobní firmy klíčová. Mistr, jako přímý nadřízený, který je s lidmi v každodenním osobním kontaktu, může nejvýznamněji ovlivnit chuť operátora pracovat naplno a právě v této společnosti. Pokud se pod vedením mistrů zaměstnanci cítí důležitě, jako partneři ve společném „businessu“, potom mají chuť a elán odvádět práci na sto procent, přicházet s užitečnými nápady a neuvažují o změně firmy.
Existuje cesta, která pomáhá lepšímu nastavení a posílení pozice a role mistrů? Naše zkušenosti z realizovaných programů ve výrobních firmách, zvláště pak z tréninků a workshopů s mistry a jejich nadřízenými, ukázaly pozoruhodnou souvislost: tam, kde jsme ve vzdělávání mistrů a jejich bezprostředních nadřízených dali důraz na trénink koučovacího stylu vedení – tedy „vedení otázkami“, došlo v pozici a roli mistrů k viditelné pozitivní změně. Vnímali to nejen operátoři, ale i sami mistři a jejich nadřízení. Využití koučovacího stylu vedení vedlo k vyššímu zapojení operátorů do řešení úkolů a operátoři brali úkoly od mistrů mnohem více za své.  Ukázalo se, že koučovací styl zapojil „do hry“ všechny zaměstnance a pomohl nejen ke zlepšení partnerských vztahů na pracovišti, ale i zvýšení výkonnosti a spokojenosti pracovníků. Díky tomu došlo i ke stabilizaci lidí a snížení fluktuace. Je to ale běh na dlouhou trať. Přechod od navyklého, převážně direktivního nebo naopak příliš žoviálního a málo efektivního stylu vedení ke koučovacímu, je u mistrů dlouhodobý proces. Ukazuje se, že nestačí mistry jen „natrénovat“ koučovací styl vedení, ale že je nezbytné, aby svou roli sehráli i nadřízení mistrů tím, že se jim nebojí delegovat pravomoci a průběžně jim poskytují nejen operativní, ale i strategické informace. Pokud je však naznačený proces úspěšný, má to zásadní význam nejen pro pozici a roli mistrů, ale pro celkovou firemní kulturu a atmosféru.
Co z toho vlastně plyne? Přinejmenším uvědomění si toho, že v dnešní době již nestačí soustředit se u mistrů jen na tvrdé dovednosti, ale čím dál více se ukazuje, že za úspěchem mistrů ve výrobních firmách, stojí kromě „tvrdých“ (technologických) znalostí a dovedností také tzv. měkké dovednosti (styl vedení lidí, způsob delegování, podávání zpětné vazby, stimulace, individuální přístup k lidem a dobré vztahy na pracovišti). Pokud tedy i vy máte ve své firmě výrobní mistry, zamyslete se, jak se vlastně cítí.  Zkuste jim ukázat, že vy, jako vedení, stojíte o jejich názor a rady a že se neobáváte jim poskytnout potřebné kompetence a informace. Myslete na to, že role mistra s sebou přináší potřebu osobního růstu a uznání. Pokud uznání a důvěra schází, mistři svou roli vnímají spíše jako „trest“ než výhodu. Rádi vám v tom pomůžeme a u vašich mistrů nastartujeme styl vedení, který jim přinese pocit většího uspokojení a firmě zvýšení výkonu a kvality práce operátorů.
A co řekli o naší podpoře rozvoje mistrů ve výrobních firmách naši klienti, u kterých jsme nedávno realizovali tréninky?
Trénink realizovaný firmou Smarter, jednoznačně posunul manažerské dovednosti našich mistrů. Především pak koučink pozitivního řešení nepříjemných personálních situací, posílil jejich sebedůvěru, což vedlo k výraznému zlepšení jejich komunikace s operátory v týmech, ale i k otevřenější komunikaci směrem k vedoucím hal. 
Petr Pospíšil, Výrobní manažer, Trivium Packaging
„V naší společnosti jsme přistoupili ke školení mistrů, neboť jsme potřebovali změnit jejich zažité návyky a převést jejich myšlení na jiný styl vedení, než který doposud používali. Právě koučovací styl, který uplatnila společnost Smarter v programu, byl ve školení mistrů velmi efektivní. Mistři získali nové dovednosti a potřebné znalosti, které každodenně ve svém životě uplatňují. Díky Smarteru jsme posunuli kvalitu našich mistrů a vedoucích pracovníků o velký kus dopředu!“
Martina Janíková, Vedoucí personalistiky / HR Manager; fischer automotive systems s. r. o.
Autor textu: Kristýna Bigasová, Senior Consultant SMARTER