Krizový stav firmy je situace, kdy dojde k zásadním změnám vně nebo uvnitř firmy a bez zásadních strategických opatření by firma padla. Zjednodušeně řečeno, pokud se věci budou dělat stejně jako dříve, tak je jen otázka času, kdy firmě dojdou peníze a firma zkrachuje.
Co je startérem krizového stavu a jaké úrovně krize můžeme pozorovat? Tomáš Kabátek, ekonom a lektor business simulací popisuje tři úrovně firemní krize včetně doporučení, jak se nepropadat níže.

Startér krize

Krize může vzniknout uvnitř firmy, například hromadným odchodem klíčových mozků firmy. Nebo je vyvolaná zvenčí, jako například ta aktuální krize, vyvolaná v některých oborech státními restrikcemi spojenými s Covidem 19. Zásadní charakteristikou krize je ale fakt, že start krize přichází nečekaně a vyžaduje poměrně rychlou reakci managementu. Hned od začátku to tudíž není dobré pole pro pečlivé a analyticky smýšlející manažery a už vůbec ne pro manažery, kteří nechtějí nést riziko špatného rozhodnutí.  V následujících řádkách se zaměřme na situaci, kdy je krize vyvolána vnějšími faktory.

Jak hluboko padneme?

Pracovně si rozdělme celkem 3 stupně firemní krize a na nich si ukážeme, jaká opatření se od managementu očekávají. Každým stupněm níže budeme postupně propadat do větší a větší krize.

Propad „level 1“

Příkladem prvního stupně krize může být krátký propad v obratech firmy – podobně jako tomu bylo u některých firem při jarní Covidové krizi. Zákazníci zůstávají a v některých případech se může jednat jen o odloženou poptávku. V takovém případě vliv na ziskovost firmy nebude velký, nicméně ovlivní to negativně cash-flow.

Jarní situace nás poučila, že finanční polštář by měl pokrýt alespoň tři měsíční fixní náklady firmy. Takovou krizi pak firma bez problému překlene. Přesto by na toto období měla platit následující pravidla:

• S dodavateli dojednat o něco delší splatnosti faktur.

• Dodavatelům hradit faktury až k datu splatnosti.

• Pozastavit investice spojené s většími odtoky hotovosti.

• Produkty, které dodáváme klientům, fakturovat co nejdříve a s co nejkratší splatností.

Uvolněný čas je nutné využít například na rozšíření či zkvalitnění produktového portfolia, výzkum a vývoj.

 Propad „level 2“

Typickým příkladem je ztráta významného zákazníka, který tvoří více jak 20% obratu firmy. Příkladem mohou být i firmy, které jsou napojeny na odvětví, které postihne zásadní útlum.

Z pohledu financí: Zde nejdříve musíme trochu počítat a zkalkulovat dvě čísla: 1) Zaprvé musíme spočítat o jaký čistý zisk po odečtení přímých nákladů jsme na ztracených zakázkách přišli. 2) Druhé číslo je celofiremní čistý zisk – tedy ten obvyklý průměrný zisk dosahovaný před krizí. Je pravděpodobné, že ztráta klienta, který se podílel na obratu více jak pětinou, překlopí firmu do ztráty. Rozdíl mezi číslem 1) a 2) nám napoví o kolik to reálně bude. Od tohoto momentu budeme postupně čerpat z „finančního polštáře“. Pokud je ve firmě velký, pak se úkol přesunuje směrem na obchod, aby obraty posunul brzy zpět. Pokud je finanční „polštář“ menší, tak musí nastoupit všechna opatření z „level 1“ a po něm strategické rozhodnutí, zda nezeštíhlit firmu.

Propad „level 3“

Tady již jde opravdu „do tuhého“. Typickým příkladem je ztráta zakázek ve větším objemu než 1/3 obratu a navíc hůře odhadnutelná délka krize. To je situace, kterou nyní zažívají postižené firmy, které zasáhly restrikce Covid 19. Ale podobnou situaci může způsobit nástup agresivní konkurence na trh.

Z pohledu financí: I bez kalkulací tušíme, že situace vyžaduje rychlou a zásadní reakci vedení. Výpočet z „levelu 2“ nám řekne, jak dlouho vydržíme, pokud nic neuděláme. To je údaj, který může zaměstnance vyděsit a způsobit exodus lidí, ale do rukou vedení to číslo patří. V tuto chvíli je klíčové zapojení všech lidí v týmu, aby každý přispěl svým dílem a pomohl firmě překlenout těžké období. Pokud totiž firma disponuje například jen 3-mesíčním „cash-flow polštářem“, tak bez zásadních opatření pravděpodobně zkrachuje. Co teď?

• Všechna opatření z „levelu 1“ musí být uplatňovány mnohem důsledněji.

• KPI‘s postavená na měření ziskovosti ustupují do pozadí a vše by se mělo měřit pomocí cash-flow.

• Zastavení všech investic.

• Redukce likvidního nevyužívaného majetku. Ano, nyní se nám může velmi hodit, že jsme upřednostnili vlastnictví před pronájmem nebo operativním leasingem. Protože zatímco zbavit se předčasně operativního leasingu nepřinese nic než další výdaje, tak prodej majetku cash-flow pomůže.   

• A nyní nezbývá, nežli projít veškeré náklady, položku po položce, a buďto daný náklad zredukovat vyjednáváním nebo jej vyřadit úplně.

• A pokud to nestačí, tak budeme muset zredukovat zaměstnance, neboť náklady na zaměstnance obvykle tvoří nejvýznamnější podíl na nákladech. I zde by vše mělo být zvažováno prizmatem cash-flow. Například povinnost platit odstupné, může být z hlediska cash-flow krátkodobě nevýhodná ve srovnání s udržením zaměstnanců.

Jedno zásadní doporučení na závěr, které musí předcházet jakémukoliv krizovému managementu zní: jasně a srozumitelně informovat celý tým o tom, že krize je tu a přichází určitá opatření, jak ji překonat. Z naší vlastní zkušenosti a zkušenosti našich klientů je tento bod zcela klíčový pro zdárné překonání krize.

Autor textu: Tomáš kabátek, ekonom a lektor business simulací