Sociologické průzkumy managementu a nejrůznější audity, assessmenty a development centra pro manažery ukazují, že největším úskalím úspěšnosti manažerů není neznalost principů a nástrojů řízení, ale nepochopení role manažera.
Nedivme se proto, že manažerské kurzy nepřinášejí často kýžený efekt. Jsou zpravidla více zaměřeny na předávání manažerských technik a málo pomáhají ke změně role pracovníka, který se ocitl v manažerské pozici.

K vymezení pojmů „pozice“ a „role“ manažera

Pozici lze velmi jednoduše vymezit jako souhrn práv a povinností pracovníka, které přísluší k danému místu v hierarchii řízení. V minulosti se často specifikovala funkce manažera právě jeho pozicí. Mnohé „job description“ byly především popisem toho, co vše má manažer dělat, o čem rozhoduje, jaké má pravomoci a odpovědnosti, komu „reportuje“ a skládá účty. To mělo své důsledky: pozice a její zdůrazňování úzce souvisí s tou částí autority, která se nazývá institucionální, poziční, formální, statutární apod. Jde o tu část autority, která je dána „dekretem“, jmenováním do dané pozice a přidělením manažerských práv rozhodovat o věcech a lidech. Autorita manažerů byla postavena na atributech, které podporují spíše autokratický a byrokratický styl řízení, což nacházelo živnou půdu zvláště ve velkých organizacích se složitým systémem řízení, kdy z jednoho konce řídící hierarchie není vidět (a často ani slyšet) na druhý konec.

V posledních letech se stále častěji setkáváme s pojetími, která se opírají o kategorii role manažera. Roli můžeme definovat jako jednání manažera, které je od něj druhými (nadřízenými, podřízenými, klienty apod.) očekáváno v pozici, kterou zastává. Je zřejmé, že takové pojetí se více orientuje na vymezení způsobilostí, jejichž využití naplňuje očekávání druhých. Je také zřejmé, že toto „kompetenční“ pojetí více souvisí s těmi složkami autority manažera, které můžeme nazvat jako neformální a které vyplývající z osobnosti a přístupu manažera. Je zde úzká souvislost s požadavky „leadershipu“, pojetí manažera jako osobnosti, která nemusí lidi někam „mocensky tlačit“, protože lidé sami za ní jdou, protože svojí perspektivu a kariéru s danou osobou (osobností) manažera - leadera spojují.

Kde je „jádro pudla“?
Manažeři zpravidla nepřicházejí do manažerských pozic přímo ze škol. Po absolvování škol se stávají nejdříve odborníky v dané oblasti a svou prestiž stavějí především na tom, jak tuto odbornost a úkoly s ní související zvládají. Pokud jsou dobrými odborníky a dobře plní své úkoly, nadřízení si jich po čase povšimnou a při vhodné příležitosti doporučí jejich postup na manažerskou pozici. A zde dochází ke zlomu, který ne všichni noví manažeři zvládnou: jde o zásadní změnu role. Zatímco v minulosti jako specialisté opírali svojí prestiž a autoritu o vlastní odbornost, dostávají se do situace, kdy jejich odborné znalosti a dovednosti přestávají být určujícími pro jejich úspěšnost, pro hodnocení druhými. Často nechápou, proč lidé kolem nich (nadřízení i podřízení) je již nechválí, když dělají ještě více, než dělali před tím. Nechápou, že lidé je přestávají oceňovat především jako odborníky a že se postoje lidí k nim zásadně změnily. Změnilo se totiž očekávání vázané na novou roli. Pokud si nový manažer tuto zásadní změnu role uvědomí, má zpravidla vyhráno. Pokud nikoliv, je pro něj nová vyšší pozice spíše zdrojem frustrace a nespokojenosti.

Co se tedy očekává od manažera?
Nejvýstižnějším pojetím řízení je to, které říká, že „řízení je dosahování výsledků (cílů) prostřednictvím druhých lidí“. A právě nepochopení této skutečnosti je příčinou selhání mnohých nových manažerů. Nejsou ochotni přijmout novou roli, ve které není tím nejdůležitějším jejich odborná zdatnost, o kterou se dosud tak úspěšně opírali, ale schopnost co nejlépe a nejvíce využít potenciál týmu, který mají k dispozici. Co je tedy obsahem takto definované role manažera a co je základem pro hodnoceníjeho úspěšnosti? Uveďme tři součásti manažerské role, které dosud často scházejí:

1. Role manažera jako tvůrce týmu a uživatele jeho potenciálu

Manažer nesmí svoji roli chápat ve stylu: „já jsem tady nejlepší odborník a ostatní jsou moji asistenti“. Takový přístup vede k tomu, že se snaží dělat prakticky vše a své kolegy má jen na okrajové práce, nevyužívá dostatečně jejich potenciál a profesně je nerozvíjí. Vše se na něho valí, nestíhá a má „výpadky“ i v odborné sféře, která byla donedávna jeho doménou. Ztrácí odbornou autoritu a nezískává autoritu manažerskou. Koncepce manažera jako „nejlepšího odborníka“ (pokud možno na všechno) je zcestná a vede k totálnímu neúspěchu manažera i týmu. Manažer si musí připustit, že nebude „nejlepší odborník“. Jeho podstatnou „odborností“ se stává řízení a její součástí je, že dokáže nejlepší odborníky pro danou oblast rozpoznat, případně přivést do svého týmu a profesně rozvíjet. Pro manažera je často těžké „pustit“ do týmu lidi, kteří jsou lepší než on sám. To je však zcela zásadní předpoklad dynamického rozvoje týmu a úspěchu manažera.

2. Role manažera jako vizionáře a pevného bodu v týmu

Mnoho manažerů říká: „já nemohu vytvářet nějaké vize, na to jsem malý pán“. Pracují bez vizí nebo čekají, že vize přijde ze shora. To je zásadní omyl. Každý manažer musí mít pro sebe a svůj tým vizi a misi. Lidé jdou jen za tím, kdo jim ukazuje, kam se mají dostat a diskutuje s nimi o cestě k cíli. Definování vize (cíle) úzce souvisí s rozhodováním a usnadňuje jej. Vize (cíl) je kritériem všech důležitých rozhodnutí. Schopnost a ochota manažera rozhodovat je integrální součástí role manažera. V praxise mnozí manažeři dostávají spíše do role „pošťáka“ mezi svým týmem a vyšším nadřízeným (vedením). Často platí, že i špatné rozhodnutí je lepší než žádné rozhodnutí. Pracovníci od manažera právem očekávají, že bude konečnou stanicí ve většině otázek, se kterými k němu přicházejí a nikoliv „poštovní schránkou“ s omezenou zárukou doručení výš a rozhodnutí někde jinde. Mimo jiné i tento požadavek je důvodem, proč manažer nemůže věnovat příliš své kapacity odborné práci. Musí mít čas na „promýšlení“ věcí, jejich souvislostí a důsledků ve vztahu k vizi (cíli), bez kterého nemůže kvalifikovaně a pružně rozhodovat. Manažer, kterého řešení problémů kolegů a rozhodování „ruší“ v jeho práci, nemůže být úspěšným manažerem. Zvláště v době změn, kdy frekvence řešení problémů a rozhodování je vysoká, musí být manažer pevným a rozhodným bodem týmu.

3. Role manažera jako trenéra a kouče svého týmu

Lidé očekávají od manažera pomoc, vedení, zpětnou vazbu, korektní hodnocení a motivaci. K tomu mu mohou pomoci dobře nastavené systémy profesního rozvoje (vzdělávání) pracovníků, 360 stupňového hodnocení apod. Nicméně podstatnou součástí role manažera je jeho role trenéra a především kouče svého týmu. Právě schopnost koučovat byla základem úspěchu řady vynikajících manažerů. Kdo správně koučuje, současně také poskytuje stálou zpětnou vazbu podřízeným, hodnotí je a motivuje k dalším zlepšením výkonu. Problém je v tom, že řada manažerů říká: „Na koučování druhých nemám čas, s bídou stíhám své vlastní úkoly“. Je to začarovaný kruh: nemají čas na koučování druhých, a proto na ně nemohou delegovat důležité úkoly, protože by je podřízení nemuseli zvládnout. Tím, že si musí nechat řadu úkolů, které by jinak mohli dělat kvalifikovaní podřízení, nemají objektivně čas na koučování. Pokud se podaří manažerům z tohoto začarovaného kruhu vystoupit a koučování se stane jejich dominantní rolí, mají vyhráno a s nimi celý tým. Pravdou je, že koučování je časově náročné a že se vyplatí jen těm manažerům, kteří dokáží vybrat do týmu lidi s potřebnými předpoklady a tým stabilizovat.