Smarter ve spolupráci s DK Lean Consultant připravil projekt, který vám v době změn a nejistoty pomůže najít nové příležitosti.

Inspirace pro firemní vzdělávání z 60. let minulého století Kinoautomat viděli diváci poprvé v roce 1967 (Expo 67). Jeho „vynálezce“ Radúz Činčera dal vzniknout prvnímu interaktivnímu filmu na světě „Čověk a jeho dům“ (scénář Pavel Juráček, režie Ján Roháč a Vladimír Svitáček). Diváci měli možnost rozhodovat o vývoji poněkud rozpačitého chování pana Nováka, kterého vynikajícím způsobem ztvárnil Miroslav Horníček. Hlasovali o dvou variantách jednání a posouvali tak děj kupředu. Světové uznávaná „nová vlna“ československého filmu 60.let minulého století tak předběhla dobu nejen svou dramaturgií, ale i možností živé interakce s diváky. Před 20 lety nás ve SMARTERu napadlo využít princip kinoautoamtu v rámci vzdělávacích programů. Co nás k tomu vedlo?

Možná jste už v životě zažili pocit, že hůř už nemůže být… možná kolem sebe slyšíte dojemné příběhy, jak ten či onen člověk překonal zákeřnou nemoc, nepřízeň osudu, přesto se oklepal a funguje dál, navíc je zde pro jiné a rozdává radost. Čím to? Jak je možné, že existuji takto nezlomní lidé? Resilience. Slovo v češtině nepříliš často používané. V latině znamená „znova si vyskočit“. V angličtině a stejně tak v češtině, odolnost, nezdolnost, houževnatost. Jak to souvisí s tematikou rozvoje lidi ve firmách, se vzděláváním?

​ ​

Komunikační návyky a stereotypy nás ovlivňují téměř ve všech situacích našeho jednání. Jsou v nás hluboce zakořeněné a změnit je není jednoduché. Nefunkční stereotypy nás ale opakovaně limitují v dosažení našich cílů a uspokojení našich potřeb. Lidé často chtějí komunikovat jinak, ale nevědí, jak na to. Prvním krokem ke změně je uvědomění si těchto nefunkčních, mnohdy i kontraproduktivních vzorců chování. Na otevřeném tréninku v rámci „Letní školy Smarteru“ jsme se společně podívali na tyto vzorce a na typy stresového jednání. Zabývali jsme se čtyřmi postoji, které často zapříčiňují konflikty, stojí za neporozuměním a osobní nepohodou. Učili jsme se komunikovat v souladu s vlastními potřebami, hodnotami, v souladu s vlastním já. Inspiraci jsme našli ve čtyřech obraných pozicích známé americké psychoterapeutky Virginie Satirové.

Nábor lidí v době převisu poptávky nad nabídkou není lehká věc. Personalisté se v posledních letech čím dál tím více soustřeďují na nábor on line. Někdy přirozeně, což bývá dáno povahou fungování firmy, jindy spíše z nutnosti. Když už vše klapne a poklad v podobě kvalitního uchazeče se našel, může to být výhra. Zároveň je to ale výzva pro zajištění jeho zdárného nástupu, pro hladkou adaptaci a hlavně pro to, aby nový člověk setrval, stabilizoval se. Výzkumy totiž ukazují, že právě doba prvních týdnů po nástupu je velmi „rizikovým“ obdobím. Nový člověk může ve zkušební době odejít ze dne na den a stačí málo: necítí se jistě, připadá si bezprizorní, je frustrován náročností práce, ale hlavně nezájmem a slabou pomocí vedoucího a kolegů. Proto se pozornost personalistů v současnosti soustředí nejen na online „recruitment“, ale i na online „onboarding“, který je připraven a stačí jej jen spustit. Má to však i svá úskalí….

Na adresu školení právního minima od našich klientů často slýcháme: „Je to nudná a suchá právní teorie, složitě vysvětlovaná a bez praktického užitku pro každodenní praxi vedoucích, mistry počínaje a řediteli konče. Účastníci si často stěžují na formální vedení, zahlcení informacemi, nepřehledné množství odkazů na zákony, neprovázanost jednotlivých pojmů a problematik.“

Jak už bývá zvykem, počátek nového roku je vždy příležitostí k ohlédnutí se za tím uplynulým a v případě firem je s ním často spojen i proces ročního hodnocení pracovníků. Hodnoticí rozhovory nabývají v realitě mnoha různých nešťastných podob: od pouhého vyplňování a zaškrtávání políček hodnoticího formuláře stylem „aby se vlk (rozuměj HR, co po nás pořád chce nějaké nesmysly) nažral a koza zůstala celá“, přes čistě formální vedení rozhovoru, kdy ani jedna ze stran neřekne otevřeně a upřímně, co si myslí a co potřebuje, až k příležitosti pro frustrované manažery nenechat na svých podřízených nit suchou a zdrtit je svou rádoby „konstruktivní“ kritikou.

Recept na zvýšení výkonnosti v těžkých časech je ve schopných lidech. V businessu se v poslední době mluví o konci „stojatých vod“. Nutnost proměnit obchodní model již zažívá celá řada oborů. Spousta firem pozoruje změny na trhu a čekají, kdy se to projeví i na výkonnosti jejich firmy. Ruku v ruce s tím roste poptávka po lidech, kteří dobře rozumí obchodně finančnímu modelu jejich firmy. Tedy zjednodušeně řečeno poptávka po lidech, kteří dokážou velice dobře popsat, kde se generuje zisk firmy a kteří přicházejí s návrhy, jak zlepšit finanční výkonnost. Kolik lidí z Vaší firmy to umí? Říkáte si, že jich není moc?

Práce v klientském kontaktním centru asi není úplně prací snů. Nikdo z nás v dětství zřejmě netoužil být operátorem call centra. Je to práce jako každá jiná, má své výhody i nevýhody. Sama jsem před lety v call centru pracovala a práce mě docela bavila. Za 25 let mé spolupráce s call centry jsem se v praxi nesetkala s děsivými zážitky, které se objevily v médiích, např. že operátorky nesměly na toaletu, když operátor neměl dostatečný počet prodejů, musel před ostatními zpívat, nebo mu dali pytel na hlavu, nebo ho dokonce vedoucí mlátil po zádech baseballovou pálkou. Setkávám se běžně s tím, že si operátoři nemohou dát pauzu, kdy chtějí, musí dodržovat jasná pravidla, sledují se různé měřitelné ukazatele, např. dovolatelnost zákazníků, počty hovorů, průměrná délka hovoru, čas přestávek, čas čekání na hovor, výsledky prodejů, kvalita hovorů, chatů, emailů atd. Na otázku, co operátorky a operátory na práci baví, mi většina z nich odpovídá, že komunikace s lidmi, to, že někomu pomůžou a poradí. To zákazník považuje za samozřejmé.

Pokud by se vás někdo zeptal: „je mistr spíše specialistou ve svém oboru, nebo vedoucím“? Co byste odpověděli? Role mistra ve výrobní firmě není vůbec jednoznačná a vlastně si myslím, že by ani jednoznačná být neměla. Je však nutné najít mezi rolemi „odborníka“ a „manažera“ fungující rovnováhu. Mistr se ve výrobní firmě „neurodí“ jen tak. Zpravidla se mistrem stává řadový zaměstnanec, operátor, který přesvědčil nadřízené o tom, že je schopný a spolehlivý. Firma ho „povýší“ na vedoucí funkci – mistra. A nastává tak klíčový zlom v jeho kariéře.

Čekáte HR novinku, nebo nový japonský systém práce…Já jsem na tento pojem narazila náhodou. Na konci školního roku jsem zjistila, že v srpnu půjde do kin nový dokument. Je o rodičích, kteří své životy podřídí rozvoji dětí. Ano, letos v červnu, kdy končil celkem šílený školní rok, kdy jsme dětem vzali „normální školní výuku,“ narušili „normální“ vztahy, tak já (sama rodič) čtu, že někdo zcela podřídil svůj život tomu, aby jeho dítě nepromarnilo ani minutu a mělo maximum šanci na rozvoj. Na konci školního roku, kdy nejeden z rodičů musel část své kariéry rychle rekvalifikovat na pozici učitel, kuchař atd.

Co je cílem tréninku: Trénink vám pomůže překonat nesnáze z období mnoha omezení a rozjet obchod naplno. I když nejste e-shop nebo call centrum, získáte specifické dovednosti pro „vzdálené“ obchodní jednání. Zdokonalíte se ve vedení jednání se zákazníkem přes některou z online platforem. Zjistíte, že lze dobře navázat vztah s klientem, zjišťovat jeho potřeby, prezentovat vaše produkty a uzavírat obchod i když nedochází k osobnímu kontaktu. Trénink kombinuje rozvoj „technických“ komunikačních dovedností prostřednictvím některé z online platforem, s rozvojem dovedností online obchodní komunikace, která má specifické rysy ve srovnání s osobním jednáním se zákazníky. Naučíte se rozlišovat, kdy je i v postcovidové době efektivní využít online prostředky a kdy naopak osobní kontakt.

Co je cílem programu? Připravit se na řešení krizových situací v postcovidovém období (po skončení státních kompenzací a přechodném snížení nákladů). Umět reagovat na proměnu zdravotní krize v krizi sociálně-ekonomickou. Včas rozpoznávat krizové signály, sestavovat krizový plán a následně jej také prakticky a efektivně realizovat. Dovednosti budou rozvíjeny na praktických příkladech simulované krize ve firmě. Program účastníkům ukáže, kde hledat rezervy a redukovat zbytné náklady. Především však posílí jejich schopnosti rychlé adaptace na nové podmínky. Nastartuje změny v chování, ve vývoji produktů či služeb. Posílí schopnost zachytit aktuální potřeby trhu a nově nastavit přístup ke klientům.

Co je cílem tréninku? Sdílet a vzájemně si předat zkušenosti z budování a vedení týmu, v němž mohou v různých fázích a v rámci různých úkolů a projektů fungovat jeho jednotliví členové v celé škále „vzdálenosti“, od plné home office po každodenní fyzické setkávání.

Co je cílem programu: V současnosti se interní vzdělávání přesouvá do specifických online forem. Školit online neznamená jen komunikovat s účastníky přes PC kameru. Online trénink vyžaduje jinou strukturu vzdělávacích modulů, odlišný „time management“, důsledné kombinování nástrojů interakce i dodržování digitálních pravidel. Cílem tohoto programu je pomoci lektorům snadněji transformovat svůj lektorský styl i design svých vzdělávacích programů do online prostředí. Program poskytne praktické lektorské „online know how“ a tím i potřebnou jistotu a úspěšnost lektorské práce.

Dnešní doba na nás klade nároky v komunikaci jako nikdy dříve. Musíme se vídat s lidmi v online prostředí z nejzapadlejších koutů našich domácností (ještě, že má zoom virtuální prostředí), pryč od epicenter ruchu nevybité energie našich dětí vzpouzejících se online výuce (uf, dneska má šichtu manžel). Toky slov přerušované špatným signálem, jednou díky jeho sdílení všemi členy domácnosti, podruhé mikrofonem schovaným pod bradou, se řinou ze slabých repráčků velikosti palce našich skládacích skříněk. Kdo v tomhle má komunikovat? Zlaté dobré časy úsměvů zpoza dobrých káviček našich kancelářských strojů, které si doma nikdy nepřipravíme. To se sakramentsky dobře komunikovalo. Vzpomínáte, jaké to bylo mít lokty opřené o stehna při vysvětlování nějakého postupu či nevím co, a při tom sedět na naší oblíbené kancelářské sedačce? Tam to došlo všem. A když ne, tak jsme se tam vrátili pro ujištění (že je ta sedačka furt tak pohodlná). A co takové opírání se zadky o stoly kolegů, i ten občasný klik na jejich myši? „Vždyť jsem mu to v nejhorším mohla nakreslit! Snad si budu moci brzy znovu zatancovat...“

V minulém článku jsem vytvořila mini typologii klientů, se kterými jsem měla tu čest pracovat na vzdělávacích programech. Rozdělila jsem je do dvou kategorií na inspirující objevitelé a parťáky. Zjistila jsem, že mít klienty parťáky je nesmírně obohacující a inspirativní. Vzdělávání a rozvoj lidí pro mě dává smysl, když má nějaký směr, cíl a důvod, proč se děje. Když klient ví, co chce, nebo čeho chce se svými lidmi dosáhnout dodává smysl mé práci. A kdo by nechtěl, aby jeho práce dávala smysl?

Už je to tady zase! Stejně jako v krizi v roce 2009 se i nyní v důsledku reálného poklesu produkce a marží nebo jen v důsledku strachu, začíná škrtat v rozpočtech na vzdělávání. Pozitivní je, že při srovnání obou krizí je v současné pandemicko-ekonomické krizi výrazně více firem, které „neškrtají“, ale naopak zvyšují o vzdělávání zájem. To naznačuje, že stále větší podíl firem u nás jej chápe jako základ současné a budoucí prosperity firmy.

Snili jste někdy o tom, podívat se s raketou do vesmíru a projít se po Měsíci? To vám zatím zařídit neumíme, ale můžeme vám přiblížit, jak budovat a řídit týmy stejně efektivně, jako to dělá Americká vesmírná agentura NASA. Při stavbě nového tréninkového programu Balanční leadership jsme se inspirovali konceptem 4-D Systems, který formuloval Charlie Pellerin, manažer týmu Hubbleova teleskopu. Workshop je pro vás připraven v online podobě v termínu 14. dubna 2021 a povede ho lektorka Ilona Písecká. Pomůže vám formulovat konkrétní nástroje, kroky a opatření, jak v dnešní nejisté a neustále se měnící době dobře vybalancovat vedení týmu na dálku i zblízka.

Běžně nás stresuje řada situací: náročné úkoly, zkoušky, nesplněné termíny, nepřiměřená očekávání... . Bývají to náročné situace, které však na nás zpravidla doléhají jen krátkodobě a někdy i s pozitivním účinkem (stimulace k výkonu, ke změně). Covid přinesl stres „nové generace“. Je „plíživý“, nebezpečný tím, že působí dlouhodobě, dotýká se prakticky všech oblastí života a každého z nás. Jak jste na tom konkrétně Vy? Jste vůči současné stresující situaci „imunní“ nebo naopak patříte mezi lidi, které stres vážně ohrožuje? Skupina sociologů a psychologů společnosti SMARTER připravila „free“ test, který vám pomůže na tuto otázku odpovědět. Až si test uděláte, vraťte se k tomuto článku.

Co ukázal druhý workshop „Online v online“? Již druhý online workshop na téma jak školit v online prostředí, vyvolal značný a v této době pochopitelný zájem. Naše první online setkání z konce roku 2020 jsme zaměřili na představení základních možností, které lze pro online vzdělávání využívat. V návaznosti na reakce našich klientů jsme se rozhodli druhý workshop pojmout odlišně. Ukázalo se totiž, že řada z našich klientů má již zkušenost s online firemním vzděláváním, ale rádi by poznali a případně využili zkušenosti z jiných firem z odlišných odvětví. Formát moderované panelové diskuse účastníků poskytl příležitost pro sdílení zkušeností a přinesl očekávanou inspiraci.

Dlouhodobě sledujeme vývoj v oblasti výroby a zejména prodeje a servisu automobilů. V Čechách a na Slovensku již téměř 20 let spolupracujeme s globálními/evropskými centrálami automobilových značek a s dealerskými sítěmi až po úroveň majitelů, manažerů a specialistů jednotlivých koncesí. Díky tomu disponujeme znalostí trhu a jeho vývojových trendů i klíčových aktuálních problémů. To nám umožňuje předávat praktické znalosti a dovednosti právě v současné době, která je pro odvětví „automotive“ složitá a obtížná. Společně s klienty hledáme řešení, která právě v této situaci lze využít k hlubšímu pochopení aktuálních potřeb trhu, ke zdokonalení péče o zákazníka, prodejních a poprodejních služeb a ve výsledku k návratu na růstovou trajektorii.

V důsledku celosvětové covidové pandemie vzali on-line média na milost i ti největší tradicionalisté a zastánci „face-to-face“ setkávání… Nástroje jako Zoom, Webex, Teams a další se staly každodenní součástí našich pracovních (a bohužel často i osobních) životů, takže otázka dnes už nezní „Používáte nějaký on-line…? ale „Jakou platformu používáte…?“ Vždyť je to přece tak jednoduché! Všechno je dostupné a „user friendly“, stačí nastavit kameru, mikrofon, klik klik, úsměv a vidíme se, slyšíme se! Hurá! Zvládne to každý. Tak proč se zabývat něčím tak „old schoolovým“ jako jsou prezentační dovednosti?

O tom, jaké změny ve vzdělávání přinesla pandemie Coronaviru se již napsalo mnoho a téma se pomalu vyčerpává. Přesto bych s vámi rád sdílel jednu z oblastí, která neustále prochází změnami a tou je vzdělávání přes různé online platformy. Ačkoliv žijeme s Coronavirem již více než 8 měsíců, mají naši klienti velmi různou zkušenost a znalost online tréninku. Své zkušenosti získávali intuitivně, často systémem pokus omyl a s velmi odlišným výsledkem. Proto jsme se rozhodli uspořádat seminář „Online v online“, který si kladl za cíl seznámit naše klienty s nástroji, které mohou využít pro rozvoj svých zaměstnanců a usnadnit jim orientaci v dostupných možnostech.

Možnosti „microlearningu“? Už skoro rok se stále objevují nové a nové články, upoutávky a reklamy na téma, jak vhodně čas karantény využít k vlastnímu rozvoji, k učení se nových věcí. Pokud patříte do skupiny rodič na home-office & home-schooling, tak tvrzení, že karanténa je optimální čas pro váš osobní rozvoj, vás může dost namíchnout. Ale věřím, že i matky s dětmi si v tomto roce osvojily něco nového. Někdo vylepšil své jazykové znalosti nebo se naučil přesunout svůj business do online světa.

Za dobu svého působení v oblasti vzdělávání se setkávám převážně se dvěma typy klientů. Oba typy jsou velmi zajímavé pro práci vzdělávací společnosti, oba mě baví a oba nás jako firmu posouvají vpřed a činí nás konkurence schopnějšími.

Proč a pro koho? Nedávný webinář „Online v online“ vzbudil značný zájem. Připravili jsme pokračování. Tentokrát pro ty, kteří při organizování a realizaci online vzdělávacích programů získali zkušenosti, chtějí se o ně podělit, ale také využít inspiraci z jiných firem.

Letošní rok byl pro mnohé z nás opravdová jízda. Je sice otázka, jestli na horské dráze nebo autodromu, každopádně většina z lidí zažila situace, na které se lze jen těžko připravit. O tom, jak máme mít pro podobné situace vytvořenu finanční rezervu už toho bylo napsáno hodně. Proto se chci dnes zamyslet nad dimenzí, která je pro fungování lidí mnohem důležitější, a to je vztahová rovina, lidskost a osobní potřeby.

V této adventní době vám posíláme jeden zaručený recept na naprosto famózní křehké vanilkové rohlíčky. Pokud zrovna nemůžete najít ten váš recept nebo vaše rohlíčky nejsou od prvního dne rozplývající se na jazyku, tak vyzkoušejte ten náš. Z této dávky máte cca. 80 rohlíčků, takže po letitých zkušenostech doporučuji rovnou zadělat těsto na minimálně 2 dávky. Dobrou chuť a krásný advent.

Krizový stav firmy je situace, kdy dojde k zásadním změnám vně nebo uvnitř firmy a bez zásadních strategických opatření by firma padla. Zjednodušeně řečeno, pokud se věci budou dělat stejně jako dříve, tak je jen otázka času, kdy firmě dojdou peníze a firma zkrachuje. Co je startérem krizového stavu a jaké úrovně krize můžeme pozorovat? Tomáš Kabátek, ekonom a lektor business simulací popisuje tři úrovně firemní krize včetně doporučení, jak se nepropadat níže.

...a to i v období koronaviru. Když jsme prožívali první vlnu pandemie koronaviru, tak jsme vzorně plnili příkazy a řídili se doporučeními. Protože se ale nic zásadnějšího nestalo, podlehli jsme euforii a domnívali se, že je vše za námi. To, že někdo varoval před druhou vlnou, nám na jaře připadalo jako nemístné strašení. Také naše vláda nám vlévala až do poslední chvíle optimismus do žil. Když ale dosahují počty nakažených přes 15 000 denně, tak se začínáme bát doopravdy. I ti, co jsou obvykle optimističtí, začínají mít k situaci respekt. Psychicky labilnější mohou prožívat silné stavy úzkosti přerůstající až v záchvaty paniky. Jak se tedy dnes zachovat? Více než jindy platí, že je nutností mít více pod kontrolou naše nejstarší části mozku, které nás instinktivně vedou k boji nebo útěku. Není kam utéct ani se schovat, stejně jako bojovat se situací tím, že budeme nebezpečí aktivně popírat, vést o tom dlouhé debaty nebo nadávat na vládu a Číňany, kteří vir údajně nezodpovědně vypustili z laboratoře. Pokusíme se tedy využívat naši racionalitu, zkusíme být spíše kritičtí a objektivně zhodnotit, co skutečně hrozí a co mohu udělat proto, abych se cítil bezpečněji a na budoucnost byl lépe připraven.

Jak to vzniklo? Když v březnu přišla epidemie Covid 19, urychlila celou řadu projektů. Urychlila i potřebu online vzdělávání. Všichni přinášeli svá online řešení a snažili se reagovat na vzniklou situaci, jak nejlépe dovedli. I my jsme reagovali. Online trénink pro nás nebyl žádnou novinou, ba právě naopak. První online trénink jsme realizovali v roce 2007 na platformě Webex Training a každému účastníkovi jsme tehdy posílali set sluchátek s kamerou. Z pohledu online vzdělávání to byl pravěk. A reakce klientů byla dost vlažná. Ale plamínek vášně pro online trénink byl zažehnut. Je tedy logické, že po náhle zvýšeném zájmu ze strany našich klientů jsme si připadali jako zkušení harcovníci a směle jsme je informovali, že máme online trénink. Nicméně reakce byla podobně vlažná jako před 13 lety.

Snili jste někdy o tom, podívat se s vesmírnou raketou do vesmíru a projít se po Měsíci? To vám zatím zařídit neumíme, ale můžeme vám přiblížit, jak budovat a řídit týmy stejně efektivně, jako to dělá Americká vesmírná agentura NASA. Při stavbě nového tréninkového programu Balanční leadership jsme se inspirovali konceptem 4-D Systems, který formuloval Charlie Pellerin, manažer týmu Hubbleova teleskopu. Workshop je připraven pro prezenční i online realizaci a pomůže vám formulovat konkrétní nástroje, kroky a opatření, jak v dnešní nejisté a neustále se měnící době dobře vybalancovat vedení týmu na dálku i zblízka. (číst dál)

Málokterý kurz či trénink se dlouhodobě těší takové oblibě jako „Osobnostní typologie“. Čím je to dáno? Naší touhou po sebepoznání? Chceme vědět, proč a jak se nám někteří lidé svým myšlením a chováním podobají a jiní jsou naopak velmi odlišní? Důvodů je mnoho, ale faktem je, že znalosti a sociální dovednosti, které stavějí na osobnostních typologiích, patří mezi to nejpraktičtější, co může psychologie a sociologie zájemcům nabídnout. Vědět, proč se lidé chovají, jak se chovají a umět toho využít, je důležitým předpokladem získání druhých pro naše záměry. Praktické využití poznatků o osobnostních typech zvyšuje šanci, že se s druhými pochopíme, dohodneme a že nám bude společně dobře v pracovní i ryze osobní sféře. Z čeho plynou odlišnosti lidí, jak na to reagují osobnostní typologie a proč jsou pro ty, kteří je využívají, takovým přínosem?

Jak to začalo? Inspirace ze 60. let minulého století: Kinoautomat viděli diváci poprvé v roce 1967 (Expo 67). Jeho „vynálezce“ Radúz Činčera dal vzniknout prvnímu interaktivnímu filmu na světě „Člověk a jeho dům“ (scénář Pavel Juráček, režie Ján Roháč a Vladimír Svitáček). Diváci měli možnost rozhodovat o vývoji poněkud rozpačitého chování pana Nováka, kterého vynikajícím způsobem ztvárnil Miroslav Horníček. Hlasovali o dvou variantách jednání a posouvali tak děj kupředu. Světově uznávaná „nová vlna“ československého filmu 60.let minulého století tak předběhla dobu nejen svou dramaturgií, ale i možností živé interakce s diváky. Před 18 lety nás ve SMARTERu napadlo využít princip kinoautomatu v rámci vzdělávacích programů. Co nás k tomu vedlo? Zakoupili jsme hlasovací zařízení TurningPoint a přemýšleli nad možnostmi jeho využití na trénincích a workshopech. Současně jsme v té době hodně využívali video a to, jak pro natáčení aktivit účastníků (videotréninku), tak pro přípravu krátkých videí, která se hodila k tématům našich vzdělávacích programů. A tak bylo blízko k nápadu propojit videa s hlasováním a vytvořit první edukativní kinoautomat. Natočili jsme video o jednání obchodníka s klientem a v určitém momentě dali možnost účastníkům kurzu pomocí hlasovacího zařízení vybrat z několika možných pokračování. Jen jedno z pokračování vedlo k úspěšnému závěru, ostatní znamenala nepříznivý konec rozhovoru.

V červenci uskutečnil SMARTER průzkum názorů a postojů k atmosféře, ztrátám, ale i přínosům souvisejícím s coronavirovou krizí. Výsledky si nečiní nárok na reprezentativitu a objektivitu, ale i tak jsou zajímavé. O účast na průzkumu byla požádána stovka klientů společnosti, převážně manažerů a specialistů HR úseků. Průzkum byl anonymní a byl realizován korespondenčně pomocí vlastní online aplikace Opinion. Respondentům jsme slíbili výsledky, které nabízíme i těm, kteří se průzkumu neúčastnili.

Nouzový stav spolu s následnou ekonomickou recesí pro mnoho firem znamená útlum náboru. Přesto, nebo spíš právě proto, nároky na kvalitu náborového procesu stoupají. Každý replacement či otevření nové pozice vedení firmy velmi pečlivě zvažuje a to přináší vysoká očekávání na úroveň výběru. Určitou výhodou pro nás HRisty právě nyní jsou vyšší počty zájemců o otevřené pozice. Na druhé straně motivací mnoha uchazečů je stabilita zaměstnání a jistota výdělku, více také přemýšlejí o oboru působení firmy a jejím výhledu v současné nejisté době… Jak si s výběrem kandidátů opravdu dobře poradit? Potřebujeme najít ty, kteří jsou skutečně motivovaní pro konkrétní pozici a firmu, a dobře zapadnou do týmu, který bude navíc částečně řízený na dálku. Hledáme a vybíráme podle správných kritérií? Dokážeme dostatečně důkladně rozpoznat motivaci a osobnostní předpoklady jednotlivých uchazečů? Nenecháme se zmást prvním dojmem? A nakonec - osvědčí se nováček v prostředí neustálých po-Covidových změn?

Jak většina z Vás pravděpodobně ví, léto bývá z pohledu skupinového vzdělávání spíše „okurkovou“ sezónou. Poradenské projekty běží ve stejné intenzitě, avšak nevyžadují tak masivní personální zajištění jako realizace kurzů. Proto se věnujeme vývoji nových produktů a budování týmového ducha. Ve SMARTERu se věnujeme budování týmového ducha rádi. Bohužel ne tak často, jak bychom chtěli. Přeci jenom hlavní důvod, proč se potkáváme, je nadšení pro náš obor. I tak se podařilo za dobu existence SMARTERu vybudovat a udržet letní tradici SMARTER RODINNÝ VÍKEND a PRÁZDNINOVÉ GRILOVÁNÍ.

Co přinesl Covid? Než se začnu zamýšlet nad tím, jak se mění vzdělávání v ekonomické recesi, chci se zastavit nad jejím spouštěčem a tím je Covid pandemie. Asi většina vzdělávacích společností mi potvrdí, že nám Covid vzal tržby a to skokově a nečekaně. Pro některé společnosti byl tento výpadek tak zásadní, že omezily nebo dokonce ukončily svoji činnost. V případě SMARTERu nebyl takový výpadek zanedbatelný a jistě ovlivní celý rok, ale není likvidační. To, co nám Covid naopak dal, je raketový development. Za pár týdnů jsme dokončili projekty, na které bylo „dostatek“ času po celá léta. Pandemie nás jednoduše donutila, byla obrovským stimulem. SMARTER se stal v souladu s evropským trendem silným hráčem v online vzdělávání. A i v tuto chvíli, kdy jsou uvolněna všechna protipandemická opatřen, probíhá více jak 80% vzdělávání různými online formami. Proč to zmiňuji. Protože tento parametr se ukazuje jako velmi významný v nastupující ekonomické recesi. A je tady krize...

Někdy máme dojem, že když budeme v životě dělat věci, které nás baví, budeme opravdu šťastní. K tomu pár zlatých penízků, velkou rodinu, dům a hurá, žijeme spokojený život. Nezřídka kdy ale cítíme, že nás naše pracovní náplň nebaví a my se tím dostáváme do rozporu, který nás frustruje. Ano, toto je jedna z častých „teorií“ naší nespokojenosti. Nemít smysl v tom, co dělám, mě asi ke štěstí moc nepomůže. Je to ale jediný zdroj naší nespokojenosti? Těžko. Máme také konkrétní osobnostní rysy a na ně navázané potřeby, které nedokážeme vždy rozpoznat, natož naplnit, jak u sebe samých, tak u ostatních. A kde se neplní potřeby, tam se spokojenosti a štěstí nedostává. Detailní analýzu našich vzorců chování, potřeb a jejich naplňování dělá klasicky psycholog. Neexistuje ale i jednodušší způsob, jak potřebám svým i ostatních rozumět? Nespočívá v tom, že se naučíme lépe poznávat sebe a druhé? Jak nám k tomu mohou posloužit osobnostní typologie?

Často slyšíme, že současná krize, kterou procházíme, může být vnímána i jako katarze, očistný proces, který nabízí i nové příležitosti a možnosti pro náš další osobní a firemní rozvoj. Konec konců to potvrzuje i staré české rčení, že „na všem špatném je i něco dobrého“. SMARTER Training & Consulting ve spolupráci s DK Lean Consultant připravil program, který pomáhá k firemnímu restartu, k efektivnímu hledání potřebných úspor, ale i nových příležitosti a možností k budoucímu rozvoji. Program se skládá ze tří částí, které lze realizovat i samostatně a uzpůsobit možnostem a podmínkám v dané firmě či společnosti klienta. Vše začíná rychlým auditem, který ukáže a vyčíslí možné a okamžité zefektivnění procesů a z toho plynoucí úspory. Na to naváže Business simulace, která odhalí, kde najít nové zdroje a výnosy. A na závěr vás čeká strategický workshop. Na základě předchozího auditu a business simulace společně vytvoříme vizi jak na krizi!

Nenechte se mýlit nadpisem. Gamifikace není v krizi. Právě naopak, v době Covidové krize zažívá gamifikace „boom“. Proč? Online vzdělávání, na které přešlo mnoho firem, se ukázalo velmi náročné z hlediska udržení pozornosti účastníků. Proto jsou online tréninky pomocí Zoom, Webex aj. technologií pořádány jen jako 2 - 3,5 hodinové „sessions“. E-learningové moduly jsou koncipovány jako hodinové a microlearning je využíván v podobě krátkých navazujícíh sad interaktivních karet v délce 10 – 15 minut. Gamifikace se svými herními a soutěžními principy tak stala základním prostředkem udržení pozornosti účastníků a prostoupila všechny platformy a aplikace online vzdělávání ve SMARTERu. Co je gamifikace a proč je v době online vzdělávání tak užitečná?

Současná situace koronavirové pandemie klade na naší psychickou odolnost vyšší nároky, než může být pro řadu lidí zvládnutelné. Ani kolegové v práci ani nadřízení nemusejí často zachytit, že některý z jejich podřízených už zvládá tlak způsobený nejistými výhledy do budoucna už na hraně svých možností. Mnozí z nich se často stydí ventilovat své problémy a obavy, aby neztratili svůj kredit spolehlivého a odolného zaměstnance. Pomoc odborníka pak lidé s potížemi často nevyhledají, protože si namlouvají, že to zvládnou sami a že návštěvou psychologa nebo psychiatra by si vysloužili nějakou hanlivou nálepku. Služby odborníků, placené pojišťovnou jsou také jen obtížně dostupné, čekací doby na návštěvu u psychologa mohou dnes být i více jak půl roku. Placená terapie pak nemusí být pro mnoho lidí finančně dostupná. Co s tím a jak si můžeme sami „ulevit“? Přečte si celý článek.

Krize před dvěma měsíci akcelerovala využívání všech online způsobů vzdělávání. Uvolnění vládních opatření přináší nové možnosti. SMARTER rozjíždí hybridní tréninky: některé části vzdělávacího programu koncipujeme jako prezenční, realizované v našich prostorách nebo prostorách klienta, jiné části jsou distanční, online a vše se prolíná a vzájemně podporuje.

Rok 2020 měl být rokem transformace. Z hlediska numerologie jsou dvě dvacítky symbolem karmy a probuzení. Napjatá situace související s aktuálním nebezpečím v podobě všudypřítomného Covid-19 paralyzovala celý svět. SMARTER tato situace postavila před úkol, který z velké části změnil dosavadní fungování firmy. Naši kolegové pracují převážně ze svých domovů a společně pro Vás vytvořili nespočet inovací, o kterých jste se dočetli posledně. I přes napjaté období je nálada v týmu dobrá a my Vám nyní chceme jednotlivé tváře SMARTERu postupně představit tak, jak se Vám to na schůzkách nepodaří. Začneme s nováčky a jako první představíme manažerku jednoho z týmů Svatavu Petrovičovou.

Víte, jaká emoce nás dokáže pěkně potrápit, budit v noci ze snů a dlouho se za námi plížit jako temný stín? Ano, je to strach. Strach je nutnou součástí našich životů a pociťujeme jej všichni. Je součástí našeho vývoje od mládí až po stáří, provází stejně muže jako ženy. V dnešní uspěchané, stresující a přeinformované době plné technologií, neustálých změn, odstrašujících reklam na internetu a billboardech, se všichni potkáváme s různými formami a různou intenzitou strachu, ať už jde o náš soukromý či pracovní život. Někdo má strach z prezentování před velkým či neznámým auditoriem, někdo se bojí o své blízké, jiný pociťuje strach z války, nemoci nebo bolesti, a tak lze pokračovat dál.

Lidé pracují doma nebo jsou v karanténě. Firmy a instituce omezují činnost. Meetingy a plánovaná školení ve firmách a institucích se ruší, odkládají. Přesto je vzdělávání a osobní rozvoj tou nejlepší přípravou na „restart“, který musí přijít po skončení krize. Je to však v současné situaci možné? Ano, vzdělávání a osobní rozvoj je každému na dosah z pohodlí domova, pokud se rozhodnete pro „bezkontaktní“ vzdělávání online nebo offline formou s využitím počítače nebo mobilu. Lze je na dálku objednat, na dálku šířit a na dálku absolvovat. Stačí si vybrat z následujících možností, které nabízí SMARTER...

Budoucí restart firem bude vyžadovat posílení ekonomického myšlení a to nejen v hlavách manažerů a finančních specialistů. Situace bude nutit k neobvyklým rozhodnutím, která budou efektivní, pokud je předem promyslíme a „nanečisto“ vyzkoušíme. Ekonomické simulace, které ve spolupráci se společností Business Today Simulations International klientům nabízí SMARTER, jsou ideálním trenažérem a místem pro experimentování a podložené ekonomické rozhodování. Lektora ekonomických simulací Tomáše Kabátka jsme se zeptali, co je před námi, co nás pravděpodobně čeká v sociálně ekonomické oblasti. Přečtěte si jeho odpovědi: "Restrikce spojené s Covid-19 tvrdě zasáhly mnoho firem a celých oborů. Řada z nás si proto klade mnoho otázek spojených s ekonomickými důsledky koronavirové infekce. Jak to tedy bude? Nepokusím se o nic jiného nežli o hypotézy postavené na dvou zkušenostech, které máme k dispozici: zkušenosti z překonávání předešlých krizí a čerstvé zkušenosti restartu firem z Číny."

Prožíváme situaci, se kterou se nikdo z nás dosud nesetkal. Nevíme, jak dlouho potrvají mimořádná opatření, která brání eskalování pandemie. Firmy a instituce již musely udělat řadu kroků, které reagují na omezení pracovních a podnikatelských aktivit. Management zřejmě čeká řada dalších nepopulárních rozhodnutí, včetně krácení pracovních úvazků a propouštění. Zaměstnanci tuší, že taková opatření budou nutná a celá situace proto vyvolává u mnoha lidí masivní pocit nejistoty, úzkosti a strachu. Obava ze ztráty zaměstnání či krácení výdělku patří k nejsilnějším stresorům, kterým je v dnešní době člověk vystaven. Strach se u nás projevuje nejvíce ve chvílích, kdy se kolem nás děje něco neznámého, co nedokážeme přímo ovlivnit. Něco, nad čím ztrácíme kontrolu a nedokážeme se rychle přizpůsobit. Takové situace nás vyvádějí z rovnováhy a ztrácíme pak kontrolu i sami nad sebou.

"Když jsem dočetl tuto knihu, vzpomněl jsem si na století starou myšlenku Sigmunda Freuda, kterou lze zjednodušeně parafrázovat takto: v průběhu vývoje člověka se vzdálila kultura, kterou žijeme, od našich pudových sil a instinktů...." Přečtěte si předmluvu k právě vydané knize naší lektorky, kterou napsal PhDr. Aleš Kabátek, CSc., zakladatel SMARTERu.

Hledáme kolegu/kolegyni na pozici Office Manager/Organizačně technická podpora projektových týmů

Agilní firemní kultura žádné hodnoty lidem nevnucuje, ale vytváří podmínky, aby lidé určité hodnoty využívali a posilovali. Platí to i o odvaze vyjadřovat vlastní názory a jít nevyzkoušenými a nejistými cestami, experimentovat. Kde se ta odvaha bere? Její základ je v tom, že lidé v agilních týmech (bez ohledu na sílu individuálně geneticky a výchovou dané lidské obavy) nemají strach, nebojí se udělat chybu, neobávají se tvrdé kritiky. To otvírá prostor pro odvážný osobní „rozlet“. Odvahu posiluje i to, že dělají věci, které považují za své, přispěli k jejich generování a k jejich schválení, přijetí.

V teorii a praxi managementu (zvláště v oblasti softwarových projektů) se od počátku tohoto tisíciletí stále častěji skloňuje pojem „agile“. Je to skutečně převratná, trvale a široce využitelná věc nebo jen módní, epizodní a oborově speciální záležitost?

Mnoho studentů podniká již při studiu, mají nápady, kterými se snaží prorazit. Ale i velké korporátní firmy hledají perspektivu v rozjezdu nových inovativních projektů, často jdou cestou zakládání malých dceřiných firem. Každým rokem roste počet „start up“ projektů a firem, které hledají svou příležitost. Jen polovina jich však přežije rok a jen něco přes 5% vydrží déle než 5 let. Jak zachránit dobré nápady lépe využít inovativní potenciál a příležitosti na trhu?

Ještě „škrtáme“ peníze na vzdělávání? Jednou z odpovědí majitelů a manažerů firem na hospodářskou recesi bylo „seškrtejme rozpočet na vzdělávání“. Z krátkodobého hlediska to mohlo pomoci. Kdo však přemýšlel perspektivně, přemýšlel jinak: „udržme schopné lidi a profesně je vybavme na náročné období, které přijde“. Byla to odpověď, která nepodceňovala obtížnou ekonomickou situaci, ale také dávala šanci budoucímu rozvoji firmy. Ti, kteří v té době říkali: „propouštět vojáky před bojem je nesmysl“, mají vyhráno. Vzděláním posílili „bojeschopnost vojáků“ a dnes dokážou reagovat na náznaky hospodářského oživení.

Prací v zaměstnání trávíme téměř třetinu produktivního života. Proto by tato část života měla co nejvíce naplňovat naše potřeby, odpovídat našim zájmům a hodnotám a napomáhat k životní spokojenosti. Pracovní činnost, která naplno využívá vrozené a získané předpoklady člověka, je důležitá, jak pro samotného pracovníka z hlediska jeho identity a seberealizace, ale i pro zaměstnavatele. Člověk, který se cítí kompetentně a možná až komfortně ve své pracovní roli, je schopen podávat mnohem vyšší výkon a poskytovat zaměstnavateli maximální užitek. Otázkou je, zda dokážeme predikovat, zda a v jaké míře bude určitá pracovní pozice a role vyhovovat vrozeným a získaným předpokladům konkrétního člověka. Naše zkušenost ukazuje, že jen těžko to můžeme předem říci se stoprocentní jistotou. Pokud však použijeme vhodné psychodiagnostické nástroje, poskytnou nám mnohem větší jistotu, než kdybychom rozhodovali jen na základě běžné znalosti, rozhovoru apod.

Otrok nebo otrokář? Kdybyste si měli vybrat – být otrokářem nebo otrokem, kým byste byli? Pravděpodobně většina z Vás odpoví, že otrokářem. Tak proč tedy dobrovolně v každodenním životě volíme život otroka? Žijeme v područí našich emocí, často říkáme: „No jo, mám prostě den blbec. Všechno se to sype. Prostě mám špatnou náladu. Naštval mě. “ Nebuďme obětmi, buďme tvůrci. Naše emoce netvoří lidé kolem nás. My sami jsme tvůrci svého životního naplnění a štěstí.

Připadá Vám, že i když se vůči různým lidem chováte stejně, reagují někdy naprosto odlišně? To, co jednou bylo úspěšné, ve vztahu k jiným selže? Je to zcela přirozené, narazili jste na různé osobnostní typy lidí. Stále větší prolínání kultur a pestrá skladba personálu „globálních“ firem nutí manažery, obchodníky, marketingové a jiné specialisty vyhledávat a uplatňovat metody, které jim pomáhají rozpoznávat odlišné přístupy, hodnoty a normy lidí, se kterými jednají a na které chtějí uplatnit svůj vliv.

Pokládáme si správnou otázku? Cílem tohoto zamyšlení je odpovědět na otázku, za jakých podmínek je personální řízení efektivní, dobré či správné. Existuje však jednoznačná odpověď? Na položenou otázkou lze odpovědět jen tehdy, pokud víme, co daná společnost a její management od personálního řízení očekává, jak vymezuje pozici a roli personalisty či personalistů a jak funguje systém řízení ve firmě jako celku. Není pochyb o tom, že očekávání vztažená k personalistice a vymezení pozic a rolí personalistů jsou v různých firmách a institucích výrazně odlišné. Tyto odlišnosti vytvářejí širokou škálu konceptů firemní personální kultury. S vědomím zjednodušení se pokusím o konstrukci typologie těchto konceptů a jim příslušejících pozic a rolí personalistů.

Sociologické průzkumy managementu a nejrůznější audity, assessmenty a development centra pro manažery ukazují, že největším úskalím úspěšnosti manažerů není neznalost principů a nástrojů řízení, ale nepochopení role manažera. Nedivme se proto, že manažerské kurzy nepřinášejí často kýžený efekt. Jsou zpravidla více zaměřeny na předávání manažerských technik a málo pomáhají ke změně role pracovníka, který se ocitl v manažerské pozici.

Pokud jsme lidem sympatičtí, snáze se dočkáme shody a budoucí spolupráce. Být oblíbeným se prostě „vyplatí“. Ušetříme spoustu času, vyhneme se nepříjemným situacím a všude tam, kde potřebujeme z druhé strany slyšet „ano“, jej pravděpodobněji také uslyšíme. Co všechno ovlivňuje míru naší obliby u druhých? A co můžeme dělat pro větší oblibu?

Řeč a s ní úzce související pojmové myšlení, posunuly člověka daleko za hranice schopností, kterými jsou obdařeni ostatní živočišné druhy. Vyšší forma komunikace umožnila lidem složitou kooperaci s jejími synergickými efekty. Špatná komunikace mezi lidmi je na druhé straně příčinou nedorozumění, neshod, nevraživosti i konfliktů. Co děláme špatně, když komunikujeme s druhými lidmi?

Nejčastější problém systémů hodnocení je, že se jejich „designéři“ primárně soustředí na otázku, jak by měl systém vypadat, co vše by měl obsahovat, jakou by měl mít strukturu, jaká metodika a periodicita je ta správná apod. Tvorba funkčních a všemi zúčastněnými pozitivně přijímaných modelů hodnocení zpravidla vychází z jiné otázky: jak může hodnocení podpořit uskutečnění firemních vizí a cílů, posílit pozici a roli manažerů a finálně využití potenciálu lidí, výkonnost firmy a její pozici (na trhu).

Vybrali jsme levnější nabídku, všechno je dnes jen o ceně, musíme šetřit náklady. Tyto a jim podobné věty slyší obchodníci a podnikatelé velmi často od svých klientů a zákazníků, ať se již jedná o koncového spotřebitele či firemního klienta. Manažeři těchto obchodníků slyší tyto věty obohacené o vysvětlení: „Nikdo to nechce, je krize a všichni kupují jen to nejlevnější“. Produktoví a výrobní manažeři následně hledají cestu, jak produkt zlevnit. Někdy se dokonce tvrdí, že tato situace je nakonec pro klienty či zákazníky výhodná. Je tomu skutečně tak nebo to je jeden z tradovaných omylů?

Světové proslulý autor knih pro manažery S. R. Covey v práci o time managementu*) napsal, že „my sami nemůžeme kontrolovat své životy, protože tím, co je ve skutečnosti kontroluje, jsou principy.“ Dále Covey říká, že „tato myšlenka je klíčová pro pochopení rozčarování a nespokojenosti, které lidé pociťují při aplikaci tradičních přístupů řízení času na své životy“. Je několik důvodů, proč s touto myšlenkou – při vší úctě k autorovi - zásadně souhlasit, ale i zásadně nesouhlasit.